الموارد البشرية

قائمة مراجعة لمقابلة الموظفين المحتملين

امرأة تتحدث مع متقدّمة

••• جوشوا هودج فوتوغرافي / E + / جيتي إيماجيس

البحث عن قائمة مرجعية تلخص الخطوات المتبعة عندما تقوم بذلك مقابلة الموظفين المحتملين؟ يجب أن تساعد هذه الخطوات فريقك في معرفة كيفية إجراء مقابلات مع المرشحين بحيث تحدد الشخص الأكثر تأهيلًا لمنصبك المفتوح. إذا كنت تعرف كيفية إجراء المقابلة بشكل فعال ، فيمكنك التأكد من أنه عند تقديم عرض عمل ، يمكن للشخص الذي اخترته القيام بالمهمة ، والتوافق مع ثقافة مؤسستك ، وأن يصبح أحد الأصول لعملك. هذه هي الخطوات التي يجب اتباعها لإجراء مقابلات فعالة.

كيفية إجراء المقابلة بشكل فعال

اعقد اجتماعًا لتخطيط التوظيف في وقت مبكر من عملية التوظيف حتى يتم تحديد المرشح المثالي وتكون طرقك في إنتاج مجموعة من المرشحين المؤهلين هي الأمثل. أعضاء فرق المقابلة لأول و المقابلات الثانية خلال اجتماع التخطيط. بالإضافة إلى ذلك ، سترغب في التخطيط للمقابلة وعملية المتابعة إما في اجتماع أو عبر البريد الإلكتروني.

  • تقرر بشأن أسئلة الفرز لمستخدم الموارد البشرية ومدير التوظيف لإجراء مقابلات هاتفية أولية.
  • تعيين على أساس السلوك مواضيع المقابلة والأسئلة للموظفين الذين سيشاركون في المقابلات. يمكنك أيضًا التفكير في كتابة سيناريوهات ، أو لعب أدوار مختصرة ، واطلب من المرشحين إخبارك بكيفية حل مشكلة معينة ، أو حل موقف عمل صعب ، أو تحسين بعض جوانب العمل.
  • من الناحية المثالية ، سيقيم كل عضو في فريق المقابلة جانبًا مختلفًا من مؤهلات الموظف المحتمل: الثقافية ، والخبرة ، والقدرة على التواصل ، والفعالية الشخصية ، والقدرات التقنية ، وما إلى ذلك. بهذه الطريقة ، من المرجح أن تلاحظ وتحلل وتقيم النطاق الكامل لمهارات كل مرشح وخبرته وملاءمته الثقافية المحتملة.
  • يجب على المحاورين أن يسألوا كل مرشح نفس الأسئلة الأساسية بحيث عند إجراء مقارنات بين المرشحين لاحقًا ، لديهم معلومات مماثلة من كل موظف محتمل.
  • تحديد الأسئلة المناسبة ل تقييم المرشح بعد المقابلة من قبل كل محاور. بالإضافة إلى العديد من الأسئلة العامة ، يجب أن تشتمل هذه الأسئلة على قائمة مراجعة تعكس عن كثب الخصائص التي حددتها وهي الأكثر أهمية في الشخص الذي توظفه. قائمة الأسئلة المكتوبة هذه مخصصة لملاحظات المحاور.
  • قرر من سيكون أعضاء فريق الاختيار الأساسي. هؤلاء هم الموظفون الذين سيأخذون جميع المعلومات والردود التي أنشأها فريق المقابلة ويلتقون لمشاركة واتخاذ قرار بشأن المرشح الذي سيقدم له عرض العمل. يجب أن يشمل هذا الفريق مدير التوظيف ، وممثل الموارد البشرية ، وأي شخص له مصلحة في المنصب مثل زميل في المكتب أو قائد الفريق المشارك ، أو رئيس الشركة أو الفائز ، اعتمادًا على حجم الشركة ، وما إلى ذلك.
  • تدريب المحاورين على أن الملاحظات الوحيدة التي يجب كتابتها أثناء المقابلة هي إجابات المرشح للرجوع إليها لاحقًا. الآراء أو الكلمات الشخصية للمقابلة ، مثل ضعف التواصل ، على سبيل المثال ، ليست وصفية. بدلاً من ذلك ، يجب على القائم بإجراء المقابلة كتابة السلوك الذي يلاحظه أثناء المقابلة.

على سبيل المثال ، بدلاً من كونه متواصلاً ضعيفًا ، قد يلاحظ القائم بإجراء المقابلة أن مقدم الطلب فشل في التواصل بالعين عند الإجابة على الأسئلة ، أو كان يتجول أثناء معظم الردود دون إجابة مباشرة على السؤال ، أو ينظر فقط إلى المحاورين الذكور عند الرد.

  • حدد موعدًا لمقابلة ، للمرشحين الداخليين ، مع مدير التوظيف ، أو مدير مشرف التوظيف أو عميل الوظيفة والموارد البشرية.
    ما لم يكن المرشح الداخلي غير مؤهل للنظر في وظيفة (على سبيل المثال ، شخص موارد بشرية ليس لديه خبرة فنية يتقدم ليصبح مطورًا) ، فإن جميع المرشحين الداخليين يستحقون مقابلة لهذه الأسباب.
  • يملأ الباحثون نموذج تقييم المرشح الوظيفي أو وثيقة مماثلة أو قائمة تحقق تم إنشاؤها لهذه الوظيفة المحددة.
  • في بيئة العمل التشاركية التي يقابل فيها العديد من الموظفين مرشحًا معينًا ، يكون استخلاص معلومات المرشح من 19 إلى 20 موظفًا غير فعال. يجب على الموظفين تمرير ملاحظاتهم وملاحظاتهم إلى أحد أعضاء الفريق الأساسي الذي سيمثل وجهة نظرهم في استخلاص المعلومات.
  • إذا لم يتقدم أو تم اختيار مرشحين داخليين مؤهلين ، فقم بتوسيع البحث ليشمل المرشحين الخارجيين ، إذا لم تعلن عن الوظيفة في وقت واحد. تطوير الخاص بك تجمع المرشحين من المتقدمين المتنوعين.
  • مقابلة هاتفية مع المرشحين الذين تبدو أوراق اعتمادهم مناسبة تمامًا لهذا المنصب.
  • جدولة المرشحين المؤهلين ، الذين راتب الاحتياجات التي يمكنك تحملها ، للمقابلة الأولى مع مشرف التوظيف ، وممثل الموارد البشرية ، والعديد من الأعضاء الآخرين في فريق المقابلة. في جميع الحالات ، أخبر المرشحين بالجدول الزمني الذي تتوقع أن تستغرقه عملية المقابلة. بعض الشركات مثل زابوس ، قرر إجراء مقابلة مناسبة ثقافيًا أولاً مع مجند الموارد البشرية قبل استثمار أي وقت آخر للموظف في عملية المقابلة.
  • قم بإجراء المقابلات التي يتم خلالها تقييم المرشح وتتاح له الفرصة للتعرف على مؤسستك واحتياجاتك.
  • املأ نموذج تقييم المرشح للوظيفة أو قائمة التحقق من الوثائق الأخرى التي قمت بإنشائها لوظيفة معينة لكل مرشح تقابله.
  • يجتمع الفريق الأساسي بعد تلقي التعليقات من فريق المقابلة بالكامل ، لتحديد المرشحين (إن وجد) لدعوتهم مرة أخرى لمقابلة ثانية.
  • تحديد الأشخاص المناسبين للمشاركة في مقابلات الجولة الثانية. قد يشمل ذلك زملاء العمل المحتملين والعملاء ومدير التوظيف ومدير مشرف التوظيف والرئيس في شركة أصغر والموارد البشرية إذا لم يتم اختيار هذه المجموعة بالفعل في اجتماع تخطيط التوظيف. قم فقط بتضمين الأشخاص الذين سيؤثرون على قرار التوظيف.
  • جدولة المقابلات الإضافية.
  • قم بإجراء الجولة الثانية من المقابلات مع كل محاور واضح حول دورهم في عملية المقابلة . (تناسب الثقافة والمؤهلات التقنية واستجابة العملاء والمعرفة العديد من مسؤوليات الفحص التي قد ترغب في أن يتحملها المحاورون.)
  • يقوم الباحثون بملء ملف استمارة تصنيف المرشح .
  • من خلال عملية المقابلات بأكملها ، يظل قسم الموارد البشرية والمديرون ، عند الرغبة ، على اتصال مع أكثر المرشحين المؤهلين عبر الهاتف والبريد الإلكتروني.
  • حدد ما إذا كانت المنظمة تريد اختيار أي مرشح (من خلال مناقشة غير رسمية ، أو مناقشة رسمية في اجتماع الفريق الأساسي ، أو اتصال موظفي الموارد البشرية بقاعدة المحاورين ، أو استمارات تصنيف المرشح ، وما إلى ذلك). في حالة وجود خلاف ، يجب على المدير المشرف اتخاذ القرار النهائي. ينظر الى: 7 عوامل حاسمة يجب مراعاتها قبل تقديم عرض عمل .
  • إذا لم يكن هناك مرشح متفوق ، فابدأ مرة أخرى لمراجعة مجموعة المرشحين وإعادة تطوير المجموعة إذا لزم الأمر.